Hier gilt es, dass der Manager/Vorgesetzte die Arbeitsaufgaben definiert - im Hinblick auf eine erfolgreiche Ausführung der Arbeitstätigkeit durch die Mitarbeiter. Hierbei achtet er auf die Produktivität und auf die Steigerung von Produktivität von Stufe zu Stufe. Effizienz in der Arbeitserledigung unterstützt er, indem er regelmäßige Produktivitätssteigerungen durch den Einsatz von Reiterationsverfahren plant und einsetzt.
Der Vorgesetzte ist der 'dispositive Faktor' im Unternehmen und greift in die Aufbau- und Ablauforganisation ein, und nutzt sie. Seine Handlungskompetenz erstreckt sich auf:
- Erstellung von Arbeitsstellen/Positionen (job description)
- Bereitsstellung benötigter Arbeitsmittel und Ressourcen
- Vergabe von Leistungszielen (wenn Management by Objectives und Leistungsorientierung)
- Vergabe von Aufgaben (bei Management by Delegation und Aufgabenorientierung)
- Festlegung von Leistungsstandards
- Leistungskontrolle
- Arbeitserledigungskontrolle
Der Manager nutzt seine Handlungskompetenz um die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, die ihnen für eine Position übertragenen Arbeitsaufgaben erfolgreich zu erledigen. Dies klingt wie selbstverständlich. Die Praxis zeigt aber, dass häufig gegen Regeln der Organisationentwicklung verstossen wird.
Beispiel:
Die zur einer Position gehörende Stellenbeschreibung schreibt ihr drei Elemente zu:
- die Aufgabe an sich - sachlich und fachlich
- die Verantwortung für die Erledigung der Aufgaben nach Leistungsstandard
- die Kompetenz, die Arbeitsmittel zu besorgen, beschaffen oder zu verwenden, die zur Aufgabenerledigung notwendig sind
Der jeweilige Umfang dieser Elemente müssen gleich sein, einander angepasst sein. Beim letzten Punkt findet man häufig eine Differenz zwischen dem Soll- und Istzustand. Die Folge ist, dass der Mitarbeiter die erfolgreiche Erledigung einer Arbeitsaufgabe zwar zu verantworten hat, ihm aber teilweise die Kompetenz (Macht) dazu nicht übertragen wurde. Dadaruch treten Minderleistungen auf.
