Die strukturelle Eingliederung des Marketing in die Unternehmenssorganisation
Ein resolut marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig wirkenden Betrieben voraus, daß die vertrieb spezifischen Funktionen, z. B. Marktforschung, Fabrikaterfindung, Preisformgebung, Absatz usw., in einer Marketingabteilung zusammengestellt werden. Dieses ist eine Voraussetzung für die bestmögliche
Nutzung der einzelnen Marketingtools. Beim nicht-eingebetteten Marketing fungieren die einzelnen Abteilungen mehr oder minder isoliert ohne eine genügende wechselseitige Abstimmung, auf den Abnehmerkreis ein.
Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Tätigkeitsbereichsziele, die mit dem Marketingkonzept in Zwistigkeit stehen können. Erst vermöge des eingebauten Marketings läßt sich eine intensive und leistungsfähige Kombination der Marketingtätigkeiten erreichen. Während im Vorhinein mehrere Instanzen für vielfältige Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nachgerade eine Bündelung der Verantwortung in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Das erhöht die Beschaffenheit und Intensität der Aufgaben erledigung.
Abgesehen von der Koordination innert der Marketingabteilung muß es ebenso zu einer aufbauenden Gemeinschaftsarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Unternehmung (Einkauf, Erzeugung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine wesentliche Vorbedingung zu diesem Punkt liegt darin, daß man dem Marketingmanager mindestens den gleichen Stand in der Betriebshierarchie einräumt beispielsweise den Leitern der anderen Funktionsdepartments.
Die Integration des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsführung — bspw. wie es in der Realität mitunter anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Einordnung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordinierung der Marketingaktivitäten mit den anderen Hauptaufgaben. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann einzig als Vorstufe zu einer durchschlagenden Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll nicht verkannt werden, daß selbst eine hierarchische Angleichung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Unternehmungsbereiche noch nicht optimal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den anderen Funktionssektoren können häufig Zielkonflikte in Erscheinung treten.
