Ohne auf die Kernaussagen des Punktes "Aufgabendelegation" zu sehr vorwegnehmen zu wollen, wird hier eine kurze Zusammenfassung über eine Charakteristik aufmerksam gemacht hinsichtlich eines alltäglich vorkommenden Führungsverhaltens. Dieses Leitungsverhalten wird bestimmt durch diverse Einstellungen, die der Manager hat, und die das Führungsgebaren mehr oder minder stark steuern können.
Dieses Führungsverhalten ist geprägt von isoliert getroffenen Entscheidungen, der Erfüllung möglichst vieler Tätigkeiten selbst und unzureichender Delegation von Aufgaben. Verschiedene Haltungen führen zu diesem Gebaren:
Die Führungskraft scheut vor der Befugnis, für die Schnitzer seiner Mitarbeiter einstehen zu müssen. Mitwirkenden, denen er Aufgaben deputiert wird aufgetragen, Diskretion gegenüber externen Stellen zu bewahren.
Der Entscheider meint von sich, für die Organisation unentbehrlich zu sein, und dieses nicht zuletzt veranschaulichen zu müssen, er/sie habe die größere Übung und die größere Fachkompetenz. Damit degradiert er gewissermaßen seine Mitwirkenden, er disqualifiziert sie und vertraut ihnen keineswegs die qualifizierte und sachgerechte Durchführung der Aufgaben zu.
Eine weitere Folge aus solchen Einstellungen ist es, das der Entscheider die Aufgaben seiner Verantwortung äußerst strukturiert und seine Kontrollaufgabenstellungen übertreibt. Eine sach- und aufgabenverwendbare Vergabe von Aufgaben an seine Mitwirkenden kann Insuffizienz hervorrufen, oder als Bumerang wiederaufleben. Das heißt, Aufgaben könnten von seinen Beschäftigten an ihn zurück beordert werden, vor allem dann, wenn seine Beschäftigten sein Auftreten herausfinden, denn er würde sich geschmeichelt fühlen, sähe er ja seine Unabkömmlichkeit mit der Rückausreichung bestätigt.
