Bedingt durch die zum Teil divergierenden Interessenslagen der Entscheidungsträger, entwickelte sich ein relatives Vakuum an Steuerung und Kontrolle der Tätigkeiten des Subsystems. Die Unternehmensspitze und Schlüsselpositionen der US Corp waren mit deutschstämmigem Personal zum Teil aus der hiesigen Obergesellschaft besetzt.
Im Verlaufe von zwei Jahren kam es zu einer Personalfluktuation, die die 'hire-and-fire' Praktiken, die man sonst amerikanisch geführten Unternehmen nachsagt, in den Schatten stellt. Ferner wurden Isolierungstendenzen (die von der AG entsandten Mitarbeiter eingeschlossen) der US-Corp bemerkbar, die begünstigend für das in der AG vorgefundene nationale Prioritätsdenken war. Isolierungstendenzen, nationales Prioritätsdenken, mangelnde Unterstützung und Verständnis für die Situation des Subsystems und das Ausnützen des Steuerungs- und Kontrollvakuums seitens der US Korb führte zum Auseinanderdriften beider Unternehmungen, mangelnde Koordination der Tätigkeiten des Subsystems (intern-extern) und mangelnde Kooperation beider Unternehmungen.
Das hohe technologische Niveau der vertriebenen Produkte bedingt eingehende Know-how-Unterstützung seitens des Geschäftsbereichs. Aus diesem Grunde sind mehrere Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die neben dem Know-how-Transfer auch dispositive Aufgaben wahrzunehmen haben. Auf die Notwendigkeit eines besonderen Qualifikations- und Persönlichkeitsprofils entsandter Mitarbeiter wurde weiter oben eingegangen.
Die Erfahrungen der letzten Jahre kommentieren eine gewollte und ungewollte Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Mitarbeiter. Zum einen lassen sich durch die Beibehaltung des Know-how-Monopols persönliche, berufliche Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Mitarbeiter so sehr im Tagesgeschäft gebunden, dass die Übermittlung des Know-hows stark reduziert bleibt.
